Era il 1995, nel mese di dicembre, quando gli amministratori delegati della Comit, Fausti e Beneduce, tennero il consueto incontro con gli analisti finanziari.

All'epoca, la Comit disponeva di una sostanziosa liquidità, proveniente in buona parte dall'aumento di capitale del 1993 e dalla conversione di warrants nel 1995 stesso.

Alla fine dell'esposizione dei dati della semestrale, gli analisti fecero quindi alcune domande su possibili acquisizioni.

In quel periodo si stava ancora cercando una soluzione per il "problema Banco di Napoli". Fausti spiegò che la Comit non era mai stata interessata all'acquisizione del Banco di Napoli. Ed in effetti, successivamente, furono INA e BNL a fare un ottimo investimento, dal quale avrebbero ricavato ottime plusvalenze dopo pochi anni, al momento della cessione al Sanpaolo Imi.

Ma la Comit in quell'occasione confermò che la liquidità sarebbe stata utilizzata per fare importanti acquisizioni sul mercato nazionale, come già dichiarato nel 1994.

Gli analisti citarono i fallimenti delle acquisizioni di CRT (Unicredito) e Banco Ambroveneto (Intesa). Fausti e Beneduce sostennero, quindi, che per le acquisizioni il mercato nazionale era "caro" e che in media le previsioni di reddito delle banche nazionali erano modeste.

"Eventuali acquisizioni dovranno tenere in debito conto l'economicità e il prezzo, in quanto la Comit non è un ente benefico". Mentre per l'apertura di nuovi sportelli già la Banca d'Italia riteneva saturo il mercato. Gli amministratori vantarono la possibilità di sostenere col loro centro elettronico tutta l'attività del Banco Ambroveneto, ad esempio.

E' evidente che la Comit perse in quegli anni una grande decisiva occasione di crescere e divenire polo di aggregazione di un grande gruppo bancario, come è chiaro che questa mancata occasione la portò gradualmente ad essere preda di un altro "polo", che avrebbe in certo modo imposto la sua filosofia operativa, sacrificando la tradizione Comit.

Due sono i casi: o gli amministratori in quell'incontro dissimularono l'insuccesso politico delle acquisizioni mancate (e dell'ultima che avrebbero poi perduto nel Banco di Napoli) tirando in causa l'economicità di eventuali acquisizioni, oppure avevano davvero fatto un errore di valutazione dei cambiamenti in corso nel mercato bancario.

La Comit era stato sino a quel momento un modello vincente, e quindi, nel tentativo di riconfermarlo, il management aveva sottostimato la pur evidente necessità di creazione di alcuni gruppi bancari di dimensioni maggiori, come ampiamente affermato dalle autorità competenti. Eppure trattavasi di argomenti ovvi. Ma, forse, non era stata percepita dal management Comit la loro urgenza, la loro priorità. Essi si erano illusi di poter proseguire -come dire- in splendido isolamento.

Non era stato chiaro che le acquisizioni, benché anti economiche secondo certi sani criteri, sarebbero state un evento necessario per sopravvivere nel nuovo mercato bancario, che i loro costi sarebbero stati assorbiti necessariamente negli anni a venire (ancora oggi), ma che comunque si trattava di scegliere se essere soggetto aggregante o aggregato.

Si può quindi dire che i quel momento di svolta il management non seppe analizzare i cambiamenti competitivi epocali in corso, non seppe quindi rimodulare le proprie filosofie operative, portando la propria valida storia al suo termine.

Un caso classico, quindi. Quando i mercati sono soggetti a profondi mutamenti, spesso, le aziende di successo non riescono a rinnovarsi. Si può dire che proprio il successo acquisito sia il principale deterrente alla rimodulazione profonda delle loro filosofie gestionali.